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传统大型超市一败涂地

时间:2019-04-16 15:15 作者:admin 点击:

起初,英国的大型超市并没有认真对待Aldi的威胁。但它们——以及它们的供应商——也绝不会对这位德国闯入者大开绿灯。1990年,Aldi在Stechford开了店,几个月后就向公平贸易局(Office of Fair Trading)投诉,声称Quaker燕麦根本拒绝向Aldi供货,而啤酒制造商Whitbread则对这家折扣店“公然侵犯价格”表示担忧,Aldi则指责是大型超市给供应商施加了压力。
该公司在英国的第三名员工、1999年至2009年担任首席执行官的Paul Foley表示:“整个行业都讨厌我们。我听说我们被称为寄生虫、水蛭和蝗虫。”——因为该公司在新市场上拉低价格和利润率的行为。“这意味着没有人会帮助你:没有人愿意为你租地方,为你组织交通,或向你销售产品。”
不过,Foley告诉我,Aldi相信最终的成功是“必然的”,因为它在国外市场寻找的所有条件都已经具备。首先,大型超市主导了食品杂货行业,没有大型的“硬折扣”零售商。其次,主要连锁店——四大以及领先的“软”折扣店Kwik Save(其库存范围比Aldi更大)——已在证交所上市。早期对抗Aldi的最好方法是降价,但是很少有上市公司的老板愿意为了长期战略而降低当前利润——因为这会影响他们的奖金。
第三,英国是一个富裕的国家,Foley说:“在富裕国家,邮递员和对冲基金经理的基本饮食几乎相同。”这对Aldi或Lidl来说很重要,因为它们最终希望开发自己的产品,与老牌品牌竞争,而不是让消费者被它们不库存的更便宜的替代食品所诱惑。
第四,也是最重要的一点,以全球标准衡量,英国是一个高工资经济体。这意味着劳动力成本占超市运营成本的很大一部分。在这里,折扣店有一个主要的竞争优势,因为他们的商业模式——储存小范围的产品,避开熟食店和促销活动,等等——允许他们用更少、更多产的员工来经营。(Aldi分公司最重要的绩效指标是收入除以员工工时。)在Aldi,没有专门的收银台职员,而是“全能型”的工作人员,他们在需要的时候清理收银台,如果发生溢油,他们还会打扫地板,并把商品从储藏室带到车间。同时,Aldi补充货架的速度也比其他超市快得多。Tesco创始人Jack Cohen送给高级经理的别针上写着“YCDBSOYA”——“你不能光坐在那儿做生意”,在Aldi,没有员工会坐在那儿无所事事。
当进入新的市场时,Aldi试图以一种反直觉的方式扩大这种劳动力成本优势:通过宣传它将比其他超市支付给商店员工更高的工资。如今,Aldi新店员的工资达到了行业领先水平,为每小时9.10英镑,伦敦的员工为每小时10.55英镑——这是伦敦的最低生活工资。而被地区经理项目录取的毕业生起薪为4.4万英镑,以及一辆奥迪A4汽车。高薪显然有助于吸引和留住员工,否则他们可能会去工作节奏较慢的连锁店。但这也会推高整个行业的工资水平,由于Aldi的整体员工成本较低,这对竞争对手的影响更大。
上世纪90年代初,该公司专注于英格兰中部和北部地区,那里的店面租金更便宜,顾客也不那么富裕,因此刻意远离伦敦和东南部地区。作为一家没有股东压力的私人公司, Karl Albrecht有足够的耐心。零售业专家Richard Hyman表示:“Aldi非常适合进入一个国家进行投资,然后缓慢而稳步地建设。放长线钓大鱼,立足长远,这是很多其他企业无法比拟的。”
规模更大的竞争对手命运各异。Kwik Save公司最终倒闭了。Tesco正在打造一个由外地超市组成的帝国,它取代Sainsbury’s成为了领先的杂货连锁店。四大超市的利润在21世纪依然保持健康,尽管它们在追逐新的收入来源:海外扩张、推出在线购物、银行和手机服务。Aldi和Lidl仍被视为利基市场的零售商,被挡在主流市场之外。
然后,在2008年,环境突然变化了。北岩银行(Northern Rock)被国有化,雷曼兄弟(Lehman Brothers)倒闭,全球经济危机爆发。通货膨胀率上升到5%以上,公司裁员,家庭收入剧减。但是大型食品杂货连锁店实际上是根据通货膨胀来提高价格的,以保持足够的利润率。Shore Capital研究主管Clive Black表示:“消费者需要省钱,但四大超市的老板们没有意识到这一挑战,人们被迫去尝试打折商品。”
对于Aldi来说,这简直就是战略机遇期,因为它刚刚在英国初具规模:它拥有约400家门店,并建立了一个由制造商组成的网络,提供不仅价格低廉,而且质量合理的产品。Black说:“消费者们意识到Aldi很便宜,但质量并不像他们想象的那么糟糕。服务水平简单而高效,商店不是太大,在那里购物的很多人都是他们的邻居。”
随着销售放缓,大型超市开始寻找其他方法来维持利润——向供应商收取库存费用,并在销售达到一定数量时进行促销,这是所有大型食品杂货连锁店的标准做法。例如,洗衣粉制造商可能会花几十万英镑给零售商,让他们把洗衣粉陈列在最好的位置——过道的尽头——那里的销售额可以增长十倍。这种来自供应商的收入降低了销售商品的成本,被称为“后利润”——“前利润”则来自于向客户销售商品——这可能意味着报告总体利润或亏损之间的差异。当时,Tesco有24种不同的方式从供应商那里赚钱。
现在,大型超市向供应商施加压力,要求他们增加这些追加保证金。由于Tesco希望通过股票上市提高其费用,其货架上的产品数量飙升至9万件,促销活动也大幅增加。该公司的品牌广告业务似乎与食品杂货业务一样多。英国消费者平均每次去杂货店只买不到20件商品,他们对琳琅满目的选择和跌宕起伏的价格感到困惑。结果就是越来越多的人开始选择Aldi和Lidl。当超市意识到该行业发生的结构性转变时,损害已经不可避免了。